【罰ゲームではない】プレイングマネージャーがダメと言われる理由と、僕の仕事の手放し方

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• 狙ったキーワード：「プレイングマネージャー ダメ」（ラッコキーワード：月間検索数320・SEO難易度34）。関連は「プレイングマネージャー 激務」（90・28）、「プレイングマネージャー きつい」（難易度27）、「プレイングマネージャー 限界」（難易度26）
• 選定の根拠：見出し抽出では上位20ページの平均文字数6,005字。上位はほぼ人事SaaS・研修会社・経営コンサルのメディアで、内容は組織論と一般論。当事者が自分の運用を書いている記事は上位20件中2件だけなので、一次情報で差別化できる枠が空いています
• 要確認①：本文では「自分も手を動かしながらチームを見ている」「フルリモートで働いている」という前提だけで書き、部下の人数・稼働比率・具体的な社内制度には一切触れていません。もし実際の比率（例：プレイング7割／マネジメント3割）を出せるなら、「両方100点」の見出しの下に1文足すと説得力が跳ね上がります

「プレイングマネージャー　ダメ」で検索すると、人事コンサルや研修会社のメディアがずらりと並びます。役割が曖昧、育成が後回し、評価基準が崩れる。書いてあることはどれも正しいのですが、読んでも「で、明日から自分はどうすればいいのか」が残らない。

僕自身、いまエンジニア出身のリーダーとして、自分でも手を動かしながらチームを見ています。つまり世間でダメだと言われている側です。ただ、実際にやってみて思うのは、ダメなのは「兼務」そのものではなく、プレイヤーとマネージャーの両方に100点を求める役割設計のほうだということでした。

私自身、10人程度の開発TをリードしているPJMとして開発も、プロジェクトマネジメントもフルリモートの環境でしています。なのでこの問題には今も直面しています。

この記事では、なぜプレイングマネージャーがダメと言われるのかを構造から分解したうえで、実際に自分がどう仕事を仕分けているかを書きます。精神論と「頑張って両立しましょう」は書きません。

結論：ダメなのは兼務ではなく「両方100点」の役割設計

先に結論を書きます。プレイングマネージャーという働き方そのものが悪なのではありません。問題は、プレイヤーとしての数字も、マネージャーとしての成果も、どちらも減らさないまま乗せてしまう設計にあります。

上の図は概念図ですが、言いたいことは単純です。プレイヤー業務を8割残したまま、マネジメント業務を8割乗せれば、合計は160%になります。1人分の枠は100%しかないので、超過した60%は必ずどこかで削られます。削られるのは、たいてい締め切りのないマネジメント業務のほうです。

つまり「マネジメントが疎かなプレイングマネージャー」は、本人の能力や意識の問題である前に、はみ出し分をどこで吸収するかを誰も決めていない状態の必然的な結果だ、という話です。

ちゅけ

「両方やれ」と言われた時点で、実質「マネジメントは空き時間にやれ」と言われているのと同じなんですよね。

プレイングマネージャーがダメと言われる3つの理由

ダメと言われる理由は、細かく挙げるとキリがありません。ただ、実際に困るのは次の3つに集約されると思っています。

理由1：優先順位が毎日ぶつかる

自分の担当タスクの締め切りと、メンバーが詰まっている問題は、だいたい同じ時間帯に来ます。プレイヤーの自分は「今日中に終わらせたい」と思っていて、マネージャーの自分は「今すぐ見に行くべきだ」と思っている。この衝突が毎日起きます。

専任であればどちらかに寄せて考えられますが、兼務だとどちらを選んでも、選ばなかった側の自分に負い目が残ります。この判断コストが、思っている以上に消耗します。

理由2：自分が詰まると、チームごと止まる

レビュー、承認、技術的な判断。これらが自分に集中している状態でプレイヤー業務を抱えると、自分の作業が遅れた分だけチーム全体の待ち時間が増えます。

個人としては最も忙しく働いているのに、チームのスループットは下がる。本人の頑張りとチームの成果が逆相関しはじめるのが、この働き方の一番たちの悪いところです。

理由3：マネジメント業務には締め切りがない

実装やリリースには期日がありますが、育成、評価の準備、仕組みの整備、採用にはありません。「来週でもいい」が積み上がって、気づくと半年やっていない、ということが普通に起きます。

ここが放置されると、半年後にチームの誰も育っておらず、結局また自分が手を動かすしかないという状態に戻ります。プレイングマネージャーが抜け出せなくなる典型的なループです。

ちゅけ

締め切りのある仕事が、締め切りのない仕事を静かに食べていく。放っておくと必ずこうなります。

フルリモートだと、この構造はさらにきつくなる

僕はフルリモートで働いているのですが、この働き方だとプレイングマネージャーの負荷はさらに上がります。理由は、マネジメント業務のうち、出社していれば環境が勝手に肩代わりしてくれていた部分が、全部自分の担当に移るからです。

同じ空間にいれば、メンバーの表情や手の止まり方から「詰まっていそうだ」が伝わってきます。フルリモートではその情報が一切入らないので、意識して聞きに行く時間をカレンダーに確保するしかありません。つまり、今まで無料だったマネジメント業務に、突然コストがつく。

このあたりの構造はフルリモートがきついと感じる5つの理由と続けられた対処法にも書きましたが、要するにフルリモートは「自分でやること」が増える働き方です。プレイングマネージャーとの相性は、正直よくありません。

それでも、手を動かすのをやめないほうがいい場面もある

ここまで散々書いておいてなんですが、僕は「マネージャーは一切コードを書くべきではない」とも思っていません。手を動かしているからこそ持てるものが、確かにあります。

• 見積もりの妥当性が肌感覚で分かる。「その規模で3日は無理」が根拠つきで言える
• 技術的負債の痛みを、報告書ではなく自分の手で受け取れる
• メンバーの「この作業がしんどい」に、実感を伴って反応できる
• 判断と実行が同じ人の中で完結するぶん、意思決定が速い

大事なのは、手を動かす理由を「人が足りないから」ではなく「その判断を自分が持つべきだから」に置き換えられているかだと思っています。前者は穴埋めで、後者は役割です。同じ作業でも、意味がまったく違います。

手放す仕事は、4象限で仕分けると決まる

では何を手放すのか。「忙しいから減らそう」だと結局なにも減らないので、僕は2つの軸で仕分けています。縦軸は「自分でなくても回るか」、横軸は「チームや事業へのインパクトが大きいか」です。

①そもそもやめる：誰の役にも立っていない作業

最初に消すのは、渡す相手を探す前に「これ、いる？」から始めるものです。形だけの定例、誰も読まない議事録、惰性で続いている確認作業。渡す先を探すより、消したほうが速い仕事は必ずいくつかあります。

②今すぐ渡す：手順が決まっている作業

やり方が決まっていて、誰がやっても結果が変わらないものは、迷わず渡します。ここで気をつけたいのは、作業だけを渡して判断基準を渡さないことです。それをやると「毎回確認が飛んでくる仕事」に化けて、かえって自分の時間が減ります。システムで言うとリリース作業、テスト依頼が一例として挙げられます。そもそも、単純な作業であるならば、人の手が入らなくてもいいように運用を変えたりした上で、自動化すれば工数自体が消えるので非常におすすめです。

③期限を決めて渡す：自分しかできないが、小さい仕事

一番後回しになるのがここです。自分がやれば早いけれど、自分しかできない状態を残しておくと、休んだ瞬間に止まります。期限を切らないと永遠に自分の手元に残ります。この問題は属人化にあります。マニュアルを整備し他の人が理解できる形として残す。その上で人がやらなければいけなければ人にふる、人じゃなくてもできるなら自動化するのが大切です。

④自分でやり続ける：残す理由を説明できる仕事

最後に残すのは、技術的な最終判断や、方向性が決まる場面のレビューなど、なぜ自分がやるのかを人に説明できる仕事だけです。逆に言うと、説明できないものは①〜③のどこかに入れるべき仕事です。

ちゅけ

「なんで自分がやってるんだっけ」と答えに詰まった仕事は、だいたい手放していいやつです。

機能するプレイングマネージャーと、降りたほうがいい状態

同じ兼務でも、うまく回っているケースとそうでないケースがあります。分かれ目は本人の能力ではなく、置かれている条件のほうにあると感じています。

最後の項目に当てはまっているなら、仕分けの話より先に、負荷そのものを減らす相談をしてください。この働き方は、根性でどうにかする対象ではありません。

手放したあと、詰める側に回らないための線引き

仕事を渡していくと、次に出てくるのが「渡したのに進んでいない」という状況です。ここで焦ると、進捗を毎日聞きに行く上司になります。自分の手が空いたぶん、監視に使ってしまうパターンです。

この点はリーダーの仮面がパワハラと言われる理由と、越えてはいけない3本の線で整理したとおりで、指摘していいのは行動であって、人格ではない。「その報告が期日に出ていない」は何度言っても問題になりませんが、主語が人になった瞬間に線を越えます。

手放すことと、任せきりで放置することも別物です。渡した仕事には期日と確認のタイミングを一緒に渡す。それだけで、詰める必要はほとんどなくなります。

まとめ

プレイングマネージャーがダメと言われる理由は、兼務そのものではなく、両方に100点を求めたまま、はみ出した分を誰も引き受けていない設計にあります。

• 合計160%の仕事は、必ずどこかが削られる。削られるのは締め切りのないマネジメント業務
• 自分が詰まるとチームごと止まるので、頑張るほど成果が落ちることがある
• フルリモートでは、環境が肩代わりしていたマネジメント業務が全部自分に来る
• 手放す順番は「やめる → 今すぐ渡す → 期限を決めて渡す」。残すのは説明できる仕事だけ
• 手を動かす理由が「人手が足りないから」なら穴埋め、「判断を持つべきだから」なら役割

全部を100点でやろうとするのをやめて、何を落とすかを自分で決められた時点で、この働き方はかなり扱いやすくなります。そこまで持っていけないなら、それは個人ではなく設計の問題として、上に相談していい話だと思っています。

関連して、この働き方と切り離せないフルリモートの話はフルリモートがきついと感じる5つの理由と続けられた対処法に、任せ方と伝え方の線引きはリーダーの仮面がパワハラと言われる理由にまとめています。